Самая цитируемая цифра о наставничестве выглядит убедительнее, чем она есть. Но система передачи знаний всё равно окупается — если строить её иначе, чем принято. В статье - разбираемся как.
У любой компании есть люди, чей уход означает не потерю сотрудника, а потерю процесса. Главный технолог, который держит в голове особенности каждой партии сырья. Руководитель продаж, знающий, кому в отрасли можно звонить напрямую, а кому нельзя. Пока эти люди на месте, всё выглядит устойчиво. В этой статье — о том, как перевести такое знание в разряд корпоративного, что говорят исследования о наставничестве и коучинге на самом деле и почему большинство программ менторства умирает на третьем месяце.
Знание, которое нельзя положить в регламент
Проблема не в том, что компании ленятся писать инструкции. Проблема в природе самого знания. Часть его — явная: процедуры, шаблоны, регламенты, всё, что поддаётся записи. Другая часть — неявная: интуиция, распознавание ситуаций, понимание, когда правило работает, а когда его нужно нарушить. Именно этот слой Майкл Полани описывал формулой «мы знаем больше, чем можем рассказать», а Икудзиро Нонака положил в основу теории создания знания в организациях.
Практическое следствие простое: неявное знание передаётся только в совместной работе, а не через документ. Опытный продавец не может описать в инструкции, по каким признакам он на второй минуте разговора понимает, что клиент не купит. Но он может взять с собой на встречу молодого коллегу, а потом двадцать минут разбирать, что именно он услышал.
Для небольших компаний, характерных для белорусского рынка, вопрос стоит острее, чем для корпораций. Там, где на процесс приходится один носитель знаний, наставничество — не программа развития, а элементарная страховка от одного заявления об уходе, одного больничного или одного переезда. И тем не менее именно в таких компаниях на систематическую передачу знаний обычно «нет времени».
Что говорят данные — и чему верить не стоит
Самая тиражируемая цифра в этой области — исследование, проведённое Gartner для Sun Microsystems в 2006 году на выборке более тысячи сотрудников. Результаты выглядят фантастически: 72% участников программы остались в компании против 49% среди тех, кто в ней не участвовал; подопечные получали повышения в пять раз чаще; расчётная отдача от инвестиций превысила 1000%.
Прежде чем закладывать такие ожидания в бюджет, стоит посмотреть на конструкцию исследования. Это данные одной компании за один период, где участие в программе было добровольным. Значит, в группу наставничества самостоятельно отобрались самые амбициозные и вовлечённые — те, кто и без программы имел больше шансов на повышение и меньше — на увольнение. Сравнение таких людей со «всеми остальными» показывает не столько эффект наставничества, сколько эффект самоотбора.
Более трезвую картину даёт мета-анализ Лиллиан Эби с коллегами (Journal of Vocational Behavior, 2008), обобщивший исследования наставничества в трёх областях — молодёжной, академической и рабочей. Вывод: наставничество связано с широким спектром благоприятных исходов — поведенческих, карьерных, мотивационных, связанных с отношением к работе и здоровьем, — но величина эффекта в целом небольшая. Это не приговор программе, а поправка на реализм: наставничество работает, но не творит чудеса и не заменяет плохую организацию труда.
С коучингом статистика, любопытным образом, выглядит убедительнее. Мета-анализ Тима Теебома и коллег (The Journal of Positive Psychology, 2014) показал положительный эффект коучинга по всем пяти изученным категориям результатов: производительность и навыки, благополучие, совладание со стрессом, отношение к работе и способность к целенаправленной саморегуляции. Размеры эффекта варьировались примерно от 0,43 до 0,74 — умеренные и заметные величины по меркам организационной психологии.
И одна деталь оттуда же, которая должна порадовать экономных руководителей: связи между количеством коучинговых сессий и результатом авторы не обнаружили. Больше встреч не означает лучше. Длинные годовые программы чаще выгодны тому, кто их продаёт, чем тому, кто покупает.
Три разные роли, которые постоянно путают
Наставник передаёт свой опыт: он был там, куда идёт подопечный, и говорит, как правильно. Его сила — в готовых ответах и сокращении числа набитых шишек. Его риск — в передаче не только знаний, но и устаревших привычек вместе с ними.
Коуч работает иначе: он не даёт ответов, а задаёт вопросы, помогая человеку найти собственное решение. Ему не обязательно быть экспертом в предметной области подопечного — более того, экспертиза здесь иногда мешает, потому что подталкивает подсказывать. Классическая рамка коучингового разговора — модель GROW: цель, реальность, варианты, действия. Она проста настолько, что осваивается руководителем за один вечер, и полезна настолько, что меняет качество еженедельных встреч один на один.
И третья роль — сам руководитель, у которого есть то, чего нет ни у наставника, ни у коуча: власть над зарплатой и карьерой подопечного. Это ограничение нужно признать открыто. Полностью честного коучингового разговора с человеком, который завтра будет решать вашу премию, не бывает: подчинённый неизбежно фильтрует, что говорить. Отсюда практический вывод — критические развивающие пары лучше строить вне линии подчинения, а руководителю оставить то, что он делает лучше всех: постановку задач, обратную связь и решения о продвижении.
Как выстроить систему за шесть шагов
Первое — карта критических знаний. Составьте список процессов и напротив каждого укажите, сколько человек в компании способны его выполнить на приемлемом уровне. Все строки с цифрой «один» — это ваш реестр рисков и одновременно повестка наставничества. Начинать нужно с них, а не с общего повышения квалификации.
Второе — выбор наставников. Лучший специалист далеко не всегда лучший наставник: чем выше уровень автоматизма, тем труднее человеку объяснить, что именно он делает. Ищите не сильнейшего, а того, кто умеет думать вслух и не раздражается от вопросов. И обязательно спрашивайте согласия: назначенное сверху наставничество превращается в имитацию в первый же месяц.
Третье — формат. Работает разбор реальных задач, а не лекции: совместная встреча с клиентом и её разбор, совместный анализ провалившегося проекта, «думай вслух» — когда наставник комментирует ход своих решений в процессе работы. Не работают ежемесячные часовые беседы «о развитии» без привязки к конкретной задаче.
Четвёртое — время. Если вы не сняли с наставника часть нагрузки, вы не создали программу, а добавили человеку неоплачиваемую работу поверх плана. Два-три часа в неделю, официально вычтенные из его задач, — минимальная цена входа. Всё остальное — статус, публичное признание, учёт наставничества при продвижении — работает только поверх этого.
Пятое — срок и завершение. У пары должна быть дата окончания и критерий: что подопечный сможет делать самостоятельно к этому моменту. Бессрочное наставничество вырождается в приятельские беседы, а без критерия невозможно понять, сработало ли оно.
Шестое — измерение. Не считайте проведённые часы: это метрика процесса, а не результата. Считайте другое — сколько строк в вашей карте критических знаний перестали содержать цифру «один», сколько людей вышли на самостоятельную работу и за какой срок, изменилась ли скорость выхода новичка на плановую производительность.
Почему такие программы умирают
Причина первая и главная — наставничество вешают на людей поверх плановой нагрузки. Через месяц наставник встаёт перед выбором между собственными KPI и встречей с подопечным, и выбор этот предсказуем.
Причина вторая — страх: если в компании принято, что незаменимость защищает от увольнения, ни один эксперт не станет добросовестно готовить себе замену. Лечится это только тем, что подготовка преемника явно учитывается при оценке самого эксперта, а не остаётся его личным альтруизмом.
Причина третья — формальные пары, составленные по табличке. Наставничество — отношения, а не назначение; в них нужны минимальное взаимное уважение и право обеих сторон выйти без объяснений. Дайте участникам возможность поменять пару после первых двух встреч, и качество программы вырастет само.
И причина четвёртая, самая тихая: топ-менеджмент в программе не участвует. Если собственник и директора никого не ведут и сами ни у кого не учатся, компания читает сигнал безошибочно — это активность для младших. Личное участие первых лиц стоит дешевле любого регламента и работает лучше.
Что в итоге?
Наставничество — не панацея и не тимбилдинг, а механизм управления риском потери знаний. Эффект от него, если верить осторожной науке, умеренный, зато цена входа низкая, а альтернатива — покупка на рынке готового специалиста, который ваших процессов всё равно не знает.
Начните с одной таблицы: процессы в строках, число носителей знания в соседнем столбце. Строки с единицей и есть ваш план на ближайший год. Дальше — по одной паре, с реальными задачами, снятым временем и датой окончания.
Есть известное возражение финансового директора: а что если мы вложимся в обучение людей, и они уйдут? На него давно придуман ответ, который приписывают разным руководителям: гораздо хуже, если вы в них не вложитесь — и они останутся.