Мета-анализы показывают: корпоративное обучение работает, и эффект у него от среднего до сильного. Проблема не в тренингах, а в том, что происходит после них. И это зона ответственности руководителя.
Разговор об обучении персонала в большинстве компаний устроен странно. С одной стороны, все понимают, что учить надо. С другой — почти каждый директор может рассказать историю о дорогом тренинге, после которого не изменилось ничего. В итоге бюджет на обучение либо режется первым в трудный год, либо тратится на то, что легче всего купить. В этой статье — о том, что говорят исследования об эффективности обучения, откуда взялась знаменитая цифра про «доходит только 10%» и какие действия руководителя превращают потраченные деньги в изменившееся поведение.
Обучение работает — это измерено
Наиболее основательная проверка — мета-анализ Уинфреда Артура и коллег (Journal of Applied Psychology, 2003), обобщивший данные сотен исследований корпоративного обучения. Авторы оценивали эффект по четырём классическим уровням Киркпатрика: реакция участников, усвоенные знания, изменившееся поведение и результаты для организации.
Показатели получились на удивление ровные: средневзвешенные величины эффекта составили около 0,60 по реакции, 0,63 по научению, 0,62 по поведению и 0,62 по результатам. По меркам организационной психологии это средний и даже большой эффект. Важнее другое: эффект на уровне изменившегося поведения и результатов почти не уступает эффекту на уровне усвоенных знаний. То есть обучение в принципе способно доходить до работы.
Есть в том же исследовании и деталь, объясняющая многие неудачи. Лишь около 6% включённых работ сообщали о том, что перед обучением проводился анализ потребности в нём. В корпоративной практике доля, вероятно, ещё ниже: программы чаще выбираются по каталогу провайдера или по тому, что было в моде на конференции, а не по разрыву между тем, что люди делают, и тем, что должны делать.
Отсюда первое практическое правило: обучение начинается не с выбора формата, а с ответа на вопрос, какое конкретное поведение должно измениться. Если ответа нет, обсуждать бюджет бессмысленно — измерить всё равно будет нечего.
История одной цифры, в которую верят сорок лет
Практически в любой статье об обучении встречается утверждение, что до рабочего места доходит лишь около 10% усвоенного. Цифра звучит убедительно, объясняет весь накопленный скепсис и потому воспроизводится десятилетиями. Проблема в том, что она никогда не была результатом исследования.
Её источник — статья Дэвида Георгенсона в отраслевом журнале за 1982 год. Автор использовал риторический приём: сколько раз вы слышали, как руководители обучения говорят, что лишь около десятой части содержания занятий отражается в изменении поведения на работе. Никаких данных или ссылок в подтверждение он не приводил — да и не собирался: это была фигура речи во вступлении.
На это обратил внимание Роберт Фицпатрик в 2001 году, а следом Алан Сакс: оценка никогда не была научно подтверждена, а к тому же по дороге исказилась — во многих цитированиях речь идёт уже не о содержании занятий, а о потраченных на обучение деньгах, о которых в оригинале не было ни слова. Тем не менее цифра продолжает кочевать по деловым публикациям и презентациям консультантов.
Означает ли это, что проблемы переноса не существует? Нет: она реальна, и в отдельных исследованиях доля неприменённого действительно велика. Означает это другое — что известная всем цифра не измеряет ничего конкретного, а служит удобным оправданием. Для одних — чтобы не тратиться на обучение вовсе. Для других — чтобы не отвечать за результат: если доходит десятая часть, значит, так у всех.
Что на самом деле определяет перенос в работу
Исследования переноса обучения довольно единодушны в главном: решающим оказывается не мастерство тренера и не формат занятий, а рабочая среда, в которую человек возвращается. Есть ли возможность применить новое сразу, а не через полгода. Ожидает ли руководитель, что оно будет применено, и спросит ли об этом. Не наказывается ли неизбежное временное падение скорости при переходе на новый способ работы.
Это переносит ответственность туда, где её обычно не ждут. Провайдер отвечает за содержание двух дней; за оставшиеся полгода отвечает непосредственный руководитель. Если после обучения сотрудник возвращается ровно к тому же кругу задач, к тем же требованиям и к тому же начальнику, который не помнит, куда тот ездил, — новое поведение не выживает не из-за плохого тренинга.
Практический вывод простой и неудобный: покупать обучение, не планируя, что изменится в работе человека после него, — то же самое, что покупать оборудование без цеха. Деньги потрачены, актив не работает.
Форматы и то, для чего каждый годится
Внутренние тренинги хороши там, где нужно выровнять стандарт и создать общий язык: как мы работаем с возражениями, как оформляем документацию, как проводим встречу с клиентом. Они дёшевы и точны по содержанию, потому что построены на ваших же случаях. Слабое место известно: пророка нет в своём отечестве — коллегу-ведущего слушают хуже, чем приезжего эксперта. Лечится тем, что внутренний тренинг ведёт человек с бесспорной репутацией в предмете, а не тот, у кого есть свободное время.
Ротация решает другую задачу — расширение картины и подготовку тех, кто будет управлять. Человек, поработавший в снабжении, иначе разговаривает с производством всю оставшуюся карьеру. Но ротация же и самый рискованный формат: на время перехода проседают оба участка. Работает она при трёх условиях — назван срок, назван результат, и обе стороны понимают, возвращается человек назад или нет. Ротация без ответа на последний вопрос превращается в тихий конфликт двух руководителей.
Стажировки и теневое сопровождение — лучший способ передавать неявное знание, то самое, которое не помещается в регламент. Молодой специалист неделю ходит за опытным и наблюдает не результат, а ход решений. Формат почти бесплатный и почти всегда недоиспользованный: мешает обычно только нежелание «отвлекать» ценного сотрудника.
Разбор собственных случаев — самый недооценённый формат из всех. Два часа в месяц на разбор одного провалившегося проекта или одной выигранной сделки дают больше, чем годовая подписка на онлайн-курсы, потому что материал предельно релевантен, а выводы сразу применимы. Условие одно: разбор должен быть про причины, а не про виноватых, иначе через два раза на него перестанут приносить настоящие случаи.
И обучение через преподавание. Самый быстрый способ заставить сотрудника разобраться в теме — поручить ему научить ей коллег. Это работает и как проверка: человек, который не может объяснить, чем занимается, обычно и сам понимает предмет хуже, чем кажется.
Что делает руководитель до, во время и после
До обучения — короткий разговор, который меняет почти всё. Назовите вслух, какое поведение вы рассчитываете увидеть после, и спросите сотрудника, что он сам хочет оттуда вынести. Человек, поехавший «потому что отправили», и человек, поехавший с двумя своими вопросами, привозят разное.
Во время — не дёргать. Сотрудник, отвечающий на рабочие звонки в перерывах между блоками, получает сигнал: обучение здесь считается ненастоящей работой. Если вы не готовы освободить два дня, честнее не отправлять вовсе.
После — три действия в течение первых двух недель, и это самая важная часть. Первое: разговор на полчаса — что показалось применимым, что нет, почему. Второе: конкретная задача, где новое нужно применить, желательно уже на этой неделе. Третье: публичное ожидание — попросите человека рассказать команде о том, что он привёз. Это одновременно закрепляет знание, распространяет его на других и делает применение социально обязательным.
И собственное участие. Директор, который сам садится в аудиторию или сам ведёт разбор случая, стоит дороже любой мотивационной рассылки. Обратное тоже верно: если топ-менеджмент никогда ничему не учится публично, компания понимает, что обучение — это то, что делают с младшими сотрудниками.
Наконец, измерение. Не считайте часы обучения и оценки удовлетворённости участников — это уровень реакции, который к результату почти не относится. Спрашивайте иначе: что человек делает через три месяца иначе, чем делал раньше, и виден ли этот сдвиг в показателях участка. Ответ «ничего конкретного» — не повод отказаться от обучения, а повод пересобрать то, что происходит после него.
Что в итоге?
Обучение персонала — не благотворительность и не мода. Данные говорят, что оно даёт средний и даже большой эффект, в том числе на уровне поведения и результатов. Но эффект возникает не в аудитории, а в первые недели после неё, и производит его не тренер, а руководитель — задачей, вопросом и ожиданием.
Практический минимум: перед каждым обучением записывать одну строчку — какое поведение должно измениться; после каждого назначать задачу, где это поведение потребуется; и раз в квартал проверять, что изменилось в работе, а не в отчётности. Формат при этом вторичен: разбор собственного провала за два часа нередко полезнее двухдневного семинара за деньги.
Существует старая управленческая шутка: финансовый директор спрашивает, что будет, если мы вложимся в обучение людей, а они уйдут; генеральный отвечает вопросом о том, что будет, если не вложимся и они останутся. Добавим третий вариант, который в жизни встречается чаще обоих: вложимся, они останутся — и всё равно ничего не изменится. Именно этот случай и лечится действиями руководителя после обучения.